УПРАВЛІННЯ МАРКЕТИНГОВОЮ ДІЯЛЬНІСТЮ

Основними функціями управління маркетинговою діяльністю на підпри­ємстві є її організація, планування та контроль за виконанням. Взаємозв'язок між цими функціями управління пояснює рис. 8.1.


Стратегічне планування


Планування маркетингу

Організація маркетингової діяльності та втілення запланованих заходів у життя

Маркетинговий контроль


Рис. 8.1. Функції управління маркетинговою діяльністю на підприємстві.

Розроблення та реалізація маркетингових заходів потребують створення допо­міжних систем маркетингу. Як зазначено в розділі І, до них належать, зокрема, система планування маркетингу, система організації служби маркетингу та систе­ма маркетингового контролю.

Гармонійне поєднання і взаємодія цих допоміжних підсистем значною мі­рою зумовлюють ринковий успіх підприємства.

8.1. Система планування маркетингу

Навколишнє середовище постійно впливає на функціонування підприємст­ва, а це вимагає оперативного прийняття різного роду управлінських рішень. Про- те цей факт не заперечує необхідності планувати діяльність підприємства, що дає можливість:

■чітко сформулювати кінцеві цілі та завдання підприємства;

■правильно розподілити наявні ресурси;
"урахувати всі потреби цільових споживачів;

■оцінити сильні та слабкі сторони підприємства;

■ретельно розробити заходи для досягнення запланованого тощо.

Стратегічне планування

Для визначення цілей та завдань, а також вибору оптимальної моделі їх досягнення завдяки координації та розподілу наявних ресурсів здійсню­ється стратегічне планування.

Стратегічне планування — це управлінський процес створення і підтримки стра­тегічної відповідності між цілями підприємства, його потенційними можливос­тями та шансами у сфері маркетингу.

Ґрунтується ця відповідність на чітко сформульованій місії підприємства, визначенні цілей та допоміжних завдань, надійному господарському „портфелі" та стратегії подальшого розвитку підприємства.

Стратегічне планування передбачає вибір стратегії підприємства, на підставі якої розробляють функціональні стратегії кожного підрозділу. Важливо, щоб усі функціональні стратегії були узгоджені. Практично того досягнути нелегко, бо цілі окремих функціональних підрозділів відрізняються. Якщо діяльність служби маркетингу здебільшого спрямована на максимальне задоволення потреб спожи­вачів, що потребує активізації інноваційної діяльності, гнучких бюджетів, то, сво­єю чергою, виробничий відділ зацікавлений у масовому виробництві товарів, бух­галтерія — у стандартизованих операціях, фінансовий відділ — у чітко визначеному бюджеті, конструкторські служби — в обмеженій кількості моделей товару тощо. Певні суперечності між службами, які можуть виникати, можна зменшити через відкрите обговорення та стимулювання співпраці між окремими підрозділами.



Процес стратегічного планування відбувається у певній послідовності (рис. 8.2).


Формулювання місії підприємства

Визначення цілей та завдань підприємства

Аналіз господарського „портфеля" підприємства

Вибір стратегії розвитку підприємства

Рис. 8.2. Етапи стратегічного планування.

На першому етапі формулюється місія підприємства — основна ціль, чітко виражена причина існування підприємства. Місію переважно роз­робляють у письмовому вигляді як офіційну програмну заяву. В ній є відпо­віді на такі запитання:

■яким є наше підприємство?
• хто наші клієнти?

■що найголовніше для них?

■яким має бути наше підприємство?

З одного боку, місія підприємства служить фактором залучення клієнтів, по­казуючи, які потреби споживачів можуть бути задоволені найефективніше. З іншого боку, ретельно відпрацьовані програмні заяви додають працівникам підприємства впевненості і підвищують їх відповідальність при виконанні спільної справи, чіт­ко змальовують ціль та підкреслюють її значимість. Місія повинна вказувати на сферу діяльності підприємства. Межею цієї сфери виступають товари, технології, групи клієнтів, їх потреби чи поєднання декількох чинників. Фірма „Дербіт інтернешнл", яка виступає на ринку покрівель для дахів та виготовляє бітумні плівки, свою місію сформулювала так: „Мив партнерстві з ексклюзивними дистриб'юто­рами і кваліфікованими покрівельниками продаємо вирішення гарантованого водонепроникнення дахів".

Споживача мало цікавить перелік товарів, що їх виробляє підприємство. Формулюючи місію, треба дивитися на підприємство очима споживача, який очікує задоволення своїх потреб та вимог.

Подальший етап стратегічного планування — конкретизація програмної за­яви в переліку цілей та завдань для кожного рівня управління підприємством. На рис. 8.3 наведена схема, яка характеризує місце цілі та завдань маркетингової діяльності в системі завдань підприємства й послідовність розгортання загальної цілі маркетингової діяльності на її складові.

Найпоширенішими серед завдань маркетингу є збільшення частки ринку, отримання максимальних прибутків, здійснення інноваційної діяльності тощо. Цілі та завдання підприємства мають бути конкретні, реальні, досяжні, взаємо-узгоджені і, якщо можливо, повинні мати кількісний вираз. Наприклад, завдання „збільшити частку ринку" є неконкретне; формулювання „до кінця наступного року збільшити частку ринку на 7%" — конкретне й чітке.

На третьому етапі стратегічного планування підприємство проводить аналіз господарського „портфеля", тобто оцінювання стану всіх стратегічних господарсь­ких підрозділів (СГП). СГП — це самостійні відділення чи підрозділи, які відпові­дають за асортиментну групу або окремий товар підприємства з концентрацією на конкретному ринку. СГП — основні елементи планування стратегії підприємства. Кожен із них має такі загальні характеристики:

■конкретна орієнтація та відповідна стратегія;

■цільовий ринок;

■чітко визначені конкуренти та конкурентні переваги;

■його очолює управитель, наділений повною відповідальністю за об'єднан­ня усіх функцій у стратегію.

Рис. 8.3. Розгортання цілі підприємства в ціль та завдання маркетингової діяльності.

Аналіз господарського „портфеля" дає можливість оцінити рентабельність кожного СГП та прийняти рішення про їх подальший розвиток (або скорочення чи взагалі припинення діяльності). Проводиться аналіз за допомогою матриці „частка ринку — зростання ринку" (матриця „Бостон консалтинг груп").

Матриця „Бостон консалтинг груп" дозволяє підприємству класифікувати ко­жен СГП за його часткою ринку стосовно основних конкурентів та за темпами зростання галузі. Матриця передбачає чотири типи СГП: „зірки", „дійні коро­ви", „важкі діти", „собаки" та пропонує стратегії для кожного з них (рис. 8.4).

СГП, які охоплюють значні частки ринку в секторах економіки, що розвива­ються, називаються „зірками". „Зірка" дає значні прибутки, але потребує значних коштів для фінансування розвитку. З часом розвиток галузі сповільнюється, і „зір­ка" переходить у ранг „дійної корови".

„Дійна корова" займає позиції лідера в доволі зрілій галузі. Без значних ви­трат на маркетингові заходи такі СГП дають чималі прибутки, які стають джере­лом фінансування інших підрозділів.

„Важка дитина" — це ті СГП, які завоювали незначні частки ринку в галузях, що розвиваються. Вони не приносять великих прибутків, потребують значних інве­стицій для збільшення ринкової частки. Підприємство або інтенсифікує маркети­нгову діяльність та фінансово підтримує СГП, або приймає рішення про вихід СГП із ринку.


ВИСОКІ

Темпи

зростання

галузі

НИЗЬКІ


Відносна частка ринку (відношення ринкової частки СГП до ринкової частки
„Зірка" Інтенсифікація маркетингових зусиль для підтримки або збільшення частки ринку „Важка дитина" Інтенсифікація маркетингових зусиль або вихід із ринку
„Дійна корова" Використання прибутку для підтримки СГП, що зростають, та наявного стану „Собака" Зменшення маркетингових зусиль або продаж


велика


мала


Рис. 8.4. Матриця „Бостон консалтинг груп".

„Собака" — це СГП з обмеженим обсягом збуту у зрілих галузях або галузях, які переживають стагнацію. Ринок у такому разі не зростає, і робити ставку на розвиток таких підрозділів недоцільно. Економічніше припинити на них вироб­ництво і взятися за перспективніший вид діяльності.

Застосування матриці „Бостон консалтинг груп" дає змогу зіставляти позиції підрозділів підприємства та встановлювати ступінь збалансованості між ними в розрізі квадрантів матриці.

Матриця грунтується на тій концепції, що збільшення ринкової частки сприяє зниженню одиничних витрат виробництва та збільшує прибутковість СГП. Однак ця концепція не завжди прийнятна у світі сучасних економічних знань. Матриця також не дозволяє розглянути більшість параметрів діяльності СГП, тому її вважа­ють дещо спрощеною.

На останньому, четвертому етапі стратегічного планування підприємс­тво обирає стратегію розвитку. Для виявлення можливостей подальшого роз­витку використовують матрицю „товар — ринок".

Стратегію розвитку можна розглядати на підставі аналізу таких можливостей:

■ можливості інтенсивного розвитку, або інтенсифікація зусиль підприємства в
межах його діяльності;

■ можливості інтеграційного розвитку, або розширення діяльності підприємства
через узяття під контроль чи приєднання до нього інших підприємств;
■можливості диверсифікації, або розширення кількості сфер діяльності підпри­ємства на ринках нових товарів за межами галузі.

Основні стратегії кожного з напрямів розвитку наведені в таблиці 8.1.

Таблиця 8.1 Основні напрями можливостей розвитку підприємства

Можливості розвитку Види стратегій розвитку
Інтенсивний розвиток 1. Стратегія глибшого проникнення на ринок (через інтенсифікацію маркетингових зусиль). 2. Стратегія розширення меж ринку (вихід на нові ринки з існуючим товаром). 3. Стратегія вдосконалення товару (створення нових або вдосконалення існуючих товарів для вже охоплених ринків).
Інтеграційний розвиток 1. Стратегія вертикальної інтеграції (контроль або приєднання підприємств-постачальників сировини, матеріалів і напівфабрикатів, а також збутових фірм). 2. Стратегія горизонтальної інтеграції (контроль або приєднання підприємств-конкурентів).
Диверсифі­кація 1. Стратегія горизонтальної диверсифікації (випуск нового товару, що не пов'язаний з основним виробництвом, але орієнтується на смаки вже охопленої цільової аудиторії). 2. Стратегія концентричної диверсифікації (випуск нового товару для залучення споживачів інших цільових аудиторій). 3. Стратегія конгломератної диверсифікації (орієнтація на нові галузі промисловості та нові цільові ринки).

Планування маркетингу

Результати стратегічного планування конкретизуються у детальних планах маркетингової діяльності кожного СГП. Поняття плану маркетингу є комплекс­ним і складається із сукупності таких планів:

• план виробництва;

• план випуску конкретного товару;

• план ринкової діяльності.

8.2. Організація маркетингової діяльності

Організація маркетингу — це структурна побудова для управління маркетинго­вими функціями. Вона встановлює підпорядкованість і відповідальність за вико­нання поставлених цілей і завдань.

Організація маркетингу передбачає:

■побудову та вдосконалення структури управління маркетингом;

■підбір фахівців з маркетингу належної кваліфікації;

■розподіл завдань, прав та відповідальності серед працівників маркетингових
служб;

■створення належних умов для ефективної роботи маркетингового персоналу;

■забезпечення ефективної взаємодії маркетингових та інших служб.

Функції маркетингу виконує служба маркетингу, яка може мати різну органі­заційну структуру: функціональну, регіональну, товарну, ринкову та різноманітні їх комбінації.

Функціональна організація служби маркетингу передбачає розподіл обо­в'язків між структурними підрозділами за окремими функціями маркети­нгової діяльності (рис. 8.6).

Рис. 8.6. Функціональна оргструктура служби маркетингу.

Функціональна організація служби маркетингу є найпоширенішою та най­простішою, проте її ефективність знижується із зростанням товарного асортимен­ту та розширенням кількості ринків збуту. При такій організації маркетингу від­сутня особа, яка відповідає за маркетинг окремих товарів загалом чи маркетингову діяльність на окремих ринках.

Регіональну організацію служби маркетингу застосовують у компаніях, які працюють на широких географічних ринках. Вона передбачає створен­ня підрозділів, що займаються маркетингом продукції підприємства в окре­мих регіонах (рис. 8.7).

Така організація дає змогу збутовому персоналу жити в межах тери­торії, яку вони обслуговують, досконало знати своїх споживачів, працювати з міні­мальними витратами часу і коштів на реалізацію продукції.

Рис. 8.7. Регіональна організація служби маркетингу.

На підприємствах із широким товарним асортиментом застосовують товарну (продуктову) організацію. Це така структура управління маркетин­гом, в якій за розроблення і реалізацію стратегій та планів маркетингу для певного товару чи групи товарів відповідає керівник по товару.

Ринкова організація служби маркетингу дає можливість урахувати специ­фіку роботи на різних за своїм характером ринках: на споживчому ринку, ринку промислових підприємств, ринку державних установ тощо. Керівник із питань роботи з ринком відповідає за розроблення перспективних і річ­них планів збуту продукції та з інших видів функціональної діяльності.

Перевага даної організаційної структури полягає у тому, що вона дає змогу концентрувати маркетингову діяльність на потребах конкретних ринкових сегме­нтів. Недоліки аналогічні недолікам товарної організації служби маркетингу.

Товарно-ринкова організація служби маркетингу реалізується, як зви­чайно, у матричній формі. На підприємстві є керівники по окремих това­рах та по окремих ринках.

Керівники по товарах планують обсяги продажів та прибутки для своїх товарів, визначають методи їх просування. При тому вони контактують із керівниками по ринках, маючи на меті визначення можливих обсягів продажів і врахування специфіки конкретних ринків.

Своєю чергою, керівники по ринках відповідають за розвиток прибуткових ринків для існуючих та потенційних товарів.

Даний тип оргструктури маркетингу застосовують підприємства, що випус­кають різноманітну продукцію та реалізують її на багатьох ринках, які суттєво від­різняються. Перевагою даної організації маркетингу є можливість приділити увагу кожному товару та кожному ринку. Проте її недоліками можна вважати:

■значні управлінські витрати;

■відсутність достатньої організаційної гнучкості;

■породження конфліктів серед персоналу маркетингових служб.

При виборі організаційної структури маркетингу слід дотримуватися основ­них принципів її побудови:

• наявності чітко сформульованих цілей та завдань, поставлених перед підпри­ємством;

■забезпечення оперативного передання інформації між службами маркетингу;

■відсутності „подвійного підпорядкування";

■обмеження кількості персоналу;

■обмеження кількості ланок в управлінні;

■чіткого визначення та координації завдань лінійного керівництва і функціо­нальних служб;

■загальної координації дій вищим керівництвом.

Дотримання даних принципів дасть змогу вибрати найбільш прийнятну оргструктуру управління маркетингом та забезпечити ефективність її подальшої роботи.


4568662819023024.html
4568715343130195.html
    PR.RU™